Ils n'ont pas bâti de la même manière. L'un a organisé des services essentiels qu'il ne possédait pas. Un autre a transformé une compagnie d'assurance en groupe financier régional. Une industrielle a ouvert la voie de la transformation de l'anacarde. Un pétrolier indépendant a affronté les multinationales. Un banquier a vendu une première construction pour en recommencer une autre. Leurs trajectoires racontent les pivots, les crises, les financements et les transmissions qui façonnent l'économie ivoirienne.

Derrière chaque barrage, chaque plantation, chaque agence bancaire, chaque bouteille de gaz et chaque usine, il y a d'abord des mains.

Celles des planteurs africains qui ont défriché, semé, récolté et organisé les premières filières commerciales. Celles des membres du Syndicat agricole africain, créé en 1944 pour défendre les intérêts des producteurs africains face aux inégalités du système colonial. Le mouvement deviendra l'une des matrices de l'organisation économique et politique du pays.

Il y a les mains des femmes du vivrier, qui ont alimenté les villes bien avant que leur activité soit reconnue comme un secteur économique. Celles des commerçantes, des chauffeurs, des mécaniciens, des dockers, des ouvriers, des techniciens et des cadres intermédiaires.

Il y a aussi celles des travailleurs venus du Burkina Faso, du Mali, de Guinée et d'autres pays de la sous-région, qui ont participé à l'expansion des plantations, aux constructions, au transport et au commerce.

Les bâtisseurs célèbres apparaissent sur les photographies. Mais leurs entreprises et leurs institutions reposent toujours sur des milliers de bâtisseurs anonymes.

Ce grand format ne raconte donc pas les « cinq plus grands » entrepreneurs ivoiriens. Il ne classe ni les fortunes ni les réputations. Il retient cinq trajectoires parce qu'elles permettent d'observer cinq manières différentes de construire : par le management, la régionalisation financière, l'industrie, la concurrence commerciale et la recomposition du capital.

Notre méthode : cinq portes d'entrée, pas un palmarès

Choisir cinq personnes parmi des milliers est nécessairement incomplet.

Notre sélection répond à plusieurs critères : diversité des secteurs, importance durable de l'œuvre économique, existence d'informations publiques vérifiables, dimension nationale ou régionale et capacité du parcours à expliquer une période de l'économie ivoirienne.

Elle exclut volontairement les trajectoires principalement politiques, même lorsque leurs titulaires ont joué un rôle économique.

Elle ne signifie pas que ces cinq personnalités ont travaillé seules. Elle ne nie pas les associés, les salariés, les investisseurs, les fonctionnaires, les clients ou les politiques publiques qui ont rendu leurs projets possibles.

Cette galerie est le premier volet d'une série.

Marcel Zadi Kessy : le manager qui a bâti sans posséder

Dans une entreprise, le bâtisseur n'est pas toujours celui qui a signé les statuts ou apporté le premier capital.

Il peut être celui qui transforme une organisation, construit une méthode et forme les équipes capables de la faire durer.

Marcel Zadi Kessy appartient à cette catégorie.

Né en 1936 à Yacolidabouo, près de Soubré, il suit une formation d'ingénieur dans les techniques agricoles et l'équipement rural. Il débute dans l'administration, au ministère de l'Agriculture, puis rejoint la SATMACI, société publique chargée du développement agricole. Au début des années 1970, il entre à la SODECI.

Il n'y arrive pas directement par le sommet.

Il passe par plusieurs responsabilités opérationnelles : chef de service, directeur de département, directeur général adjoint, puis dirigeant. En 1985, il prend la présidence-direction générale de la SODECI. Lorsque la Compagnie ivoirienne d'électricité est créée en 1990 pour exploiter le service électrique sous concession, il prend également la tête de la CIE.

Pendant plus d'une décennie, son nom est associé à deux services dont dépend la vie quotidienne de millions de personnes : l'eau et l'électricité.

Il n'est pourtant ni propriétaire unique des entreprises ni créateur de leurs infrastructures. La SODECI et la CIE fonctionnent au sein d'un modèle associant l'État, des actionnaires privés, des contrats de concession et des milliers de collaborateurs.

Son œuvre se situe ailleurs : dans l'organisation.

Le management qu'il développe repose sur la décentralisation, la délégation de pouvoirs, la responsabilisation et un dialogue structuré entre la hiérarchie et les équipes. La CIE et la SODECI continuent de présenter cette approche comme l'une des bases de leur politique managériale.

En 1998, Marcel Zadi Kessy rassemble sa réflexion dans Culture africaine et gestion de l'entreprise moderne, publié aux éditions CEDA. L'ouvrage défend une idée alors peu présente dans les manuels de gestion : l'entreprise africaine ne doit ni rejeter les outils modernes ni ignorer les réalités sociales dans lesquelles elle fonctionne.

La solidarité familiale, la place des anciens, les rapports d'autorité, la proximité communautaire ou le dialogue ne disparaissent pas lorsqu'un salarié franchit la porte d'une entreprise. Le dirigeant doit les comprendre, les encadrer et parfois les transformer en ressorts de responsabilité plutôt qu'en contraintes.

Cette pensée peut aussi être discutée.

Le management « culturel » risque de figer des réalités africaines pourtant diverses. La proximité sociale peut favoriser la cohésion, mais aussi brouiller les critères de performance ou renforcer des rapports hiérarchiques personnalisés.

De même, les succès du groupe CIE-SODECI ne peuvent être attribués à un seul homme. Ils reposent sur des ingénieurs, des techniciens, des financiers, des actionnaires, des agents de terrain et des politiques publiques.

Marcel Zadi Kessy préside également le patronat ivoirien de 1993 à 1998, puis le Conseil économique et social de 2011 à 2016. Il meurt le 13 octobre 2020.

Son héritage principal n'est pas une société portant son nom.

C'est une méthode, une génération de cadres et une question laissée aux dirigeants suivants : comment construire une institution qui ne confond pas modernité et imitation ?

Sa leçon : bâtir, ce n'est pas seulement posséder. C'est rendre une organisation capable de fonctionner, d'apprendre et de former ceux qui prendront la suite.

Jean Kacou Diagou : partir de l'assurance, construire une région

Au début des années 1990, Jean Kacou Diagou connaît déjà intimement le secteur de l'assurance.

Formé en économie puis à l'assurance au CNAM, il a travaillé dans plusieurs compagnies et occupé des responsabilités importantes avant de lancer son propre projet. Les sources institutionnelles ne concordent pas toutes sur son année exacte de naissance, mais elles s'accordent sur un parcours commencé à Abidjan et consolidé par une formation professionnelle à Paris.

En 1995, il crée en Côte d'Ivoire une compagnie d'assurance dommages : la Nouvelle Société interafricaine d'assurance.

Un an plus tard, NSIA rachète les filiales vie et non-vie des Assurances générales de France en Côte d'Ivoire. Cette opération donne immédiatement au jeune groupe des portefeuilles, des équipes, des clients et une expérience que la seule croissance organique aurait mis des années à construire.

La suite repose sur une combinaison de créations et d'acquisitions.

Le groupe s'installe progressivement dans plusieurs pays d'Afrique de l'Ouest et centrale. En 2019, sa documentation institutionnelle mentionnait douze pays, vingt-neuf filiales et des activités dans l'assurance, la banque, la finance, l'immobilier et les technologies. Le périmètre a ensuite évolué au gré des cessions et restructurations.

La trajectoire de NSIA montre que l'expansion régionale n'est pas une simple multiplication de drapeaux sur une carte.

Chaque nouveau marché impose des exigences prudentielles, des équipes locales, des systèmes informatiques, une supervision et une capacité à consolider les risques.

Le groupe franchit aussi une frontière professionnelle : de l'assurance vers la banque.

Cette évolution donne naissance à une logique de bancassurance, dans laquelle le client peut accéder à des produits bancaires, d'épargne, de crédit, de prévoyance et d'assurance au sein d'un même ensemble.

Jean Kacou Diagou ne limite pas son rôle à son groupe. Il dirige la CGECI de 2005 à 2016 et préside la Fédération des organisations patronales de l'Afrique de l'Ouest à partir de 2010, jusqu'au passage de relais intervenu dans la seconde moitié des années 2010.

Mais l'histoire la plus importante commence peut-être lorsque le fondateur accepte de partager le capital.

NSIA accueille plusieurs investisseurs extérieurs, dont la Banque Nationale du Canada. L'ouverture permet d'apporter des ressources, des méthodes et une exposition internationale. Elle pose néanmoins une question classique pour les groupes familiaux : jusqu'où ouvrir sans perdre la maîtrise du projet ?

En avril 2025, Manzima Holding, structure de contrôle de la famille Diagou, rachète les 22,60 % détenus par la Banque Nationale du Canada. Sa participation directe dans NSIA Participations passe de 46,67 % à 68,73 %.

La famille reprend ainsi une majorité renforcée après une phase d'ouverture du capital.

La transmission managériale est également visible. Janine Kacou Diagou exerce depuis plusieurs années des responsabilités importantes dans le groupe. Mais une succession ne se résume pas à installer un membre de la famille à un poste.

Elle exige que les responsabilités, les contre-pouvoirs, la stratégie et le financement continuent d'exister lorsque le fondateur n'intervient plus dans chaque décision.

NSIA a démontré qu'une entreprise créée à Abidjan pouvait prendre une dimension régionale. Son prochain test sera de prouver que cette expansion peut survivre à l'autorité personnelle de son fondateur.

Sa leçon : un marché national peut être un point de départ. Mais une entreprise ne devient une institution que lorsqu'elle organise l'après-fondateur.

Massogbè Touré Diabaté : observer ailleurs, industrialiser ici

L'histoire commence par un déplacement.

Massogbè Touré Diabaté, née à Odienné en 1964 selon les principales biographies publiques, travaille d'abord comme cadre commerciale. Lors d'une mission en Inde, elle observe l'importance économique de la noix de cajou : culture rurale, transformation industrielle, emplois et exportations.

Elle revient avec une conviction : ce qui est transformé en Asie peut l'être en Côte d'Ivoire.

Cette intuition ne suffit pas.

Il faut planter, convaincre, organiser des producteurs, sécuriser la matière première, apprendre les procédés industriels et trouver des débouchés.

Dès le début des années 1980, elle participe à l'organisation de femmes rurales autour de la culture de l'anacardier, notamment à travers la Coopérative des planteurs d'anacardiers de Côte d'Ivoire.

Les sources publiques divergent sur la date exacte de création de la Société ivoirienne de traitement d'anacarde. Certaines biographies la situent en 2000 ou 2002, tandis que la communication propre de SITA revendique des racines plus anciennes. La conclusion solide est donc plus prudente : l'initiative agricole commence dans les années 1980 et l'activité industrielle prend sa forme structurée au tournant des années 2000.

Ce qui compte est le geste industriel.

À une époque où l'essentiel des noix brutes part vers l'Inde ou le Vietnam, elle défend l'idée de décortiquer, trier et conditionner sur place.

La SITA est présentée dans plusieurs sources comme l'une des unités pionnières de la transformation ivoirienne de l'anacarde. En 2018, le Prix national d'excellence mentionne une capacité annuelle de transformation de 15 000 tonnes.

Il serait toutefois excessif d'attribuer à une seule personne la création de toute la filière.

L'essor de l'anacarde est aussi le résultat du travail de centaines de milliers de producteurs, de programmes de reboisement, de la demande internationale, de politiques publiques, de financements de développement et de l'arrivée ultérieure de dizaines d'industriels.

Son rôle est celui d'une pionnière : elle a montré tôt qu'une matière première du Nord pouvait devenir une industrie locale.

Cette trajectoire met également en lumière l'emploi féminin.

Le décorticage, le tri et le conditionnement ont ouvert de nombreux postes aux femmes, même si la qualité de ces emplois, leur rémunération, leur stabilité et leur protection sociale doivent être évaluées au-delà des simples effectifs.

Massogbè Touré Diabaté devient par ailleurs vice-présidente de la CGECI et anime des initiatives consacrées au financement de l'entrepreneuriat féminin.

Son histoire reste pourtant confrontée à une difficulté fréquente des pionniers.

Lorsque les grands investisseurs arrivent, ils disposent de capitaux, de machines et de capacités beaucoup plus importantes. L'entreprise qui a ouvert la voie peut se retrouver dépassée par l'industrialisation qu'elle a contribué à rendre possible.

La pionnière doit alors choisir : grandir, s'allier, se spécialiser ou transmettre.

Sa leçon : observer ailleurs ce que son pays pourrait fabriquer chez lui est parfois le premier acte d'une politique industrielle.

Mathieu Kadio-Morokro : trouver une place entre les majors

En 1994, créer une société ivoirienne de distribution de carburants signifie entrer dans un secteur dominé par les grandes compagnies internationales.

Les barrières sont élevées : licences, fonds de roulement, stocks, sécurité, dépôts, logistique, stations-service et réglementation des prix.

Mathieu Kadio-Morokro connaît cet univers de l'intérieur.

Formé en physique-chimie en Europe, il travaille dans l'industrie pétrolière et occupe plusieurs responsabilités avant de lancer sa propre entreprise.

Petro Ivoire est officiellement créée le 14 février 1994.

L'entreprise se développe dans la distribution de carburants, le gaz butane, les lubrifiants et les services en station. Son site indique aujourd'hui plus de 90 stations-service, une troisième position sur le marché national des carburants et une première place déclarée sur le segment du gaz. Ces positions doivent être lues comme des données communiquées par l'entreprise elle-même.

Le tournant le plus intéressant est financier.

Pendant neuf ans, le fonds Amethis accompagne Petro Ivoire. Lors de sa sortie en 2022, sa participation minoritaire est cédée à la CNPS. Selon Amethis, le chiffre d'affaires et les effectifs de l'entreprise ont doublé durant la période d'accompagnement, tandis que les ventes de gaz ont fortement progressé.

Le mouvement est révélateur.

Le fondateur accepte d'abord un investisseur financier international pour accélérer la croissance et renforcer la gouvernance. Cet investisseur cède ensuite sa place à une institution ivoirienne de long terme.

Petro Ivoire franchit une nouvelle étape en levant 29,448 milliards de FCFA sur le marché financier régional. L'emprunt obligataire « Petro Ivoire 6,80 % 2022-2029 » est admis à la cote de la BRVM en juillet 2023.

Cette opération montre qu'une entreprise familiale peut financer son développement autrement que par les garanties personnelles du fondateur ou le crédit bancaire classique.

La succession opérationnelle avait d'ailleurs commencé bien avant.

Le site de Petro Ivoire indique que Sébastien Kadio-Morokro dirige l'entreprise depuis 2010. Un hommage public diffusé en 2026 indique que le fondateur a quitté la présidence du conseil d'administration à la fin de 2025.

La transition paraît donc organisée sur une durée longue.

Elle reste néanmoins soumise à plusieurs tests : séparation réelle entre la famille et la gestion, solidité du conseil, capacité à diversifier l'activité et adaptation progressive à la transition énergétique.

Petro Ivoire s'est construite dans les hydrocarbures. Elle devra durer dans un monde où la mobilité électrique, le solaire, les nouvelles normes environnementales et l'évolution des usages transforment le métier de distributeur d'énergie.

Sa leçon : face à des géants, la taille initiale compte moins que la connaissance du terrain, la qualité d'exécution et la capacité à diversifier ses financements.

Koné Dossongui : vendre une première construction pour en recommencer une autre

Koné Dossongui ne vient pas initialement de la banque.

Formé en agronomie à l'ENSA puis en gestion à l'IAE de Paris, il occupe pendant plus d'une décennie des fonctions importantes dans l'administration ivoirienne avant de se consacrer aux affaires.

Sa trajectoire financière est difficile à résumer parce qu'elle comprend plusieurs structures, partenariats et changements de périmètre.

L'histoire institutionnelle d'AFG fait remonter ses premières opérations bancaires à la reprise du Crédit industriel et commercial en Côte d'Ivoire, puis à l'acquisition de Barclays Bank Côte d'Ivoire en 1992. La holding Atlantic Financial Group est créée en 2005 pour regrouper les filiales de Banque Atlantique en Afrique de l'Ouest.

En 2006, le groupe déploie des banques au Bénin, au Niger, au Burkina Faso, au Mali, au Togo et au Sénégal. L'expansion se poursuit au Cameroun.

En 2012, Atlantic Financial Group s'allie à la Banque Centrale Populaire du Maroc pour créer Atlantic Business International, une holding détenue à parts égales. En 2015, la BCP monte à 65 %, tandis qu'AFG conserve 35 %.

La transaction est souvent présentée comme une vente de Banque Atlantique.

Elle est plus précisément une alliance, puis une cession de contrôle dans un ensemble bancaire régional.

Pour certains observateurs, céder le contrôle d'un groupe construit sur plusieurs années ressemble à un retrait. Pour un investisseur, cela peut aussi être une forme de création de valeur : convertir un actif, réduire son exposition, s'allier à un groupe disposant de davantage de ressources ou libérer du capital pour un nouveau cycle.

Koné Dossongui recommence.

La nouvelle AFG développe un périmètre comprenant aujourd'hui sept banques commerciales, sept filiales d'assurance, cinq institutions de microfinance, deux banques d'affaires et une société technologique selon sa communication institutionnelle. Le groupe est présent notamment en Côte d'Ivoire, au Cameroun, au Gabon, au Mali, à Madagascar, aux Comores et en Guinée.

Il procède également par acquisitions : filiales de BNP Paribas, Banque populaire de Côte d'Ivoire, participations dans la microfinance, reprise de Société Générale Guinée et développement dans plusieurs secteurs industriels.

Cette stratégie possède une force : elle permet de changer rapidement d'échelle.

Elle comporte aussi un risque : acheter plusieurs institutions dans plusieurs pays exige de réussir leur intégration, d'unifier les systèmes, les cultures de risque, les marques et la gouvernance.

L'histoire de Koné Dossongui interroge donc une autre forme de bâtisseur.

Est-ce celui qui conserve chaque entreprise jusqu'à la fin ? Ou celui qui sait créer, céder, réallouer son capital et recommencer ?

Sa leçon : une cession n'annule pas ce qui a été construit. Le capital se développe aussi par la capacité à conclure un cycle et à en ouvrir un autre.

Encadré : Cinq manières de bâtir

Ce que ces cinq vies disent ensemble

Aucune de ces trajectoires n'est une ligne droite.

Un ingénieur agricole devient le dirigeant de l'eau et de l'électricité.

Un assureur construit une banque régionale.

Une cadre commerciale devient planteuse puis industrielle.

Un professionnel du pétrole quitte l'environnement des multinationales pour créer un acteur indépendant.

Un agronome et haut fonctionnaire construit un groupe bancaire, en cède le contrôle puis reconstruit un nouvel ensemble.

Le premier point commun est l'expertise initiale.

Ils ne démarrent pas uniquement avec une idée. Ils connaissent un métier, une réglementation, des clients, des produits ou une administration.

Le deuxième est le pivot.

Ils changent de fonction, de secteur, de géographie ou de méthode de financement lorsque leur premier modèle ne suffit plus.

Le troisième est le temps long.

Aucune de ces œuvres n'a été construite en deux ou trois ans. Les acquisitions, les crises, les recrutements et les transmissions se déroulent sur plusieurs décennies.

Le quatrième est le passage de la personne à l'organisation.

Le fondateur ou le dirigeant lance l'impulsion. Mais la croissance exige ensuite des procédures, des conseils d'administration, des directeurs, des investisseurs et des équipes capables de décider sans attendre sa présence.

Ce qui les distingue

Marcel Zadi Kessy construit sans posséder. Son capital principal est managérial.

Jean Kacou Diagou construit par l'expansion et la combinaison de métiers financiers.

Massogbè Touré Diabaté construit par l'introduction d'une activité industrielle dans une chaîne encore dominée par l'exportation brute.

Mathieu Kadio-Morokro construit par la concurrence, la proximité commerciale et l'ouverture progressive du financement.

Koné Dossongui construit par l'acquisition, le partenariat, la cession et la réallocation du capital.

Le mot « bâtisseur » couvre donc plusieurs réalités.

Encadré : Fondateur, dirigeant ou bâtisseur ?

Un fondateur crée juridiquement ou économiquement une entreprise.

Un dirigeant exerce la responsabilité opérationnelle ou stratégique, sans nécessairement posséder le capital.

Un investisseur apporte ou réalloue des ressources en recherchant un rendement.

Un bâtisseur peut appartenir à l'une de ces catégories, mais son œuvre se mesure surtout à ce qu'il laisse : une organisation, une filière, une méthode, une équipe ou une capacité durable.

Peut-on attribuer une réussite à une seule personne ?

Non.

Une trajectoire individuelle facilite le récit, mais elle déforme facilement la réalité.

Une compagnie d'électricité dépend de ses techniciens et de ses infrastructures.

Une banque dépend de ses déposants, de ses équipes de risque, des autorités de supervision et de la confiance du public.

Une usine d'anacarde dépend des producteurs, des ouvrières, des transporteurs et des acheteurs.

Une entreprise pétrolière dépend de la réglementation, des dépôts, des fournisseurs et de la sécurité des opérations.

Un groupe régional dépend de cadres capables de diriger loin du siège.

Raconter un bâtisseur ne doit donc jamais effacer ceux qui ont bâti avec lui.

Le test ultime : la succession

Une entreprise peut-elle continuer lorsque le fondateur ne signe plus, ne téléphone plus et n'arbitre plus ?

C'est la question centrale.

Transmettre à un enfant n'est pas nécessairement une mauvaise solution. Mais la filiation ne constitue pas une compétence managériale.

Transmettre à des professionnels extérieurs ne garantit pas non plus la réussite si la famille continue d'intervenir sans règles claires.

Vendre peut être une succession.

Ouvrir le capital peut en être une autre.

Transformer le fondateur en président non exécutif peut permettre une transition progressive.

La bonne formule dépend de l'entreprise, mais cinq questions demeurent.

La succession en cinq questions

1. Qui détient réellement le capital ?
2. Qui dirige l'entreprise au quotidien ?
3. Qui peut remplacer le fondateur sans provoquer de rupture ?
4. Quelles règles séparent les intérêts familiaux de ceux de l'entreprise ?
5. L'entreprise peut-elle financer sa croissance sans la garantie personnelle du fondateur ?

Une entreprise n'est réellement institutionnalisée que lorsqu'elle peut répondre clairement à ces cinq questions.

Ceux qui manquent à cette galerie

Manquent les bâtisseurs de l'économie vivrière.

Les femmes qui ont organisé les circuits de manioc, de banane, d'attiéké et de légumes.

Les transporteurs qui ont relié les villes avant les autoroutes.

Les artisans devenus patrons d'ateliers.

Les industriels du textile, de la pharmacie, de l'imprimerie ou de l'agroalimentaire.

Les coopératives.

Les dirigeants de PME dont les entreprises n'ont jamais fait la une.

Les membres de la diaspora qui ont investi leur épargne dans une usine, une école ou un centre de santé.

Les créateurs de logiciels, de médias, de musique, de mode et de services numériques dont l'œuvre est encore en construction.

Cette galerie n'est donc pas un panthéon fermé.

Elle pose une invitation éditoriale : raconter d'autres trajectoires avec la même exigence de preuves, la même place donnée aux équipes et la même attention portée aux limites.

Une œuvre doit devenir plus grande que son auteur

La Côte d'Ivoire a souvent célébré les fondateurs.

Elle devra désormais apprendre à célébrer les institutions.

Une grande entreprise n'est pas seulement celle qui réalise un chiffre d'affaires élevé pendant la présence d'un dirigeant charismatique.

C'est celle qui conserve ses clients, ses compétences, ses valeurs et sa capacité d'investissement lorsqu'une génération en remplace une autre.

Marcel Zadi Kessy a montré que l'on pouvait bâtir par le management.

Jean Kacou Diagou, qu'une société créée à Abidjan pouvait devenir régionale.

Massogbè Touré Diabaté, qu'une matière exportée brute pouvait devenir le point de départ d'une industrie.

Mathieu Kadio-Morokro, qu'un acteur national pouvait trouver sa place dans un marché dominé par les multinationales.

Koné Dossongui, que vendre pouvait aussi financer un recommencement.

Leurs histoires sont différentes. Leur test final est le même.

Une entreprise n'est réellement bâtie que lorsqu'elle peut durer sans dépendre exclusivement de la personne qui l'a créée ou dirigée.

L'essentiel à retenir

1. Ces cinq personnalités représentent cinq manières différentes de construire l'économie ; elles ne forment pas un classement.
2. Marcel Zadi Kessy a surtout bâti une méthode de management et une génération de cadres dans les services de l'eau et de l'électricité.
3. Jean Kacou Diagou a développé NSIA par acquisitions, régionalisation et ouverture du capital, avant le renforcement du contrôle familial en 2025.
4. Massogbè Touré Diabaté figure parmi les pionnières de la culture commerciale et de la transformation locale de l'anacarde.
5. Mathieu Kadio-Morokro a créé Petro Ivoire en 1994, puis ouvert l'entreprise aux fonds, à la CNPS et au marché obligataire.
6. Koné Dossongui a construit Banque Atlantique, partagé puis cédé son contrôle, avant de développer un nouveau groupe AFG.
7. Le temps long, le pivot, l'expertise métier et la professionnalisation sont leurs principaux points communs.
8. Le véritable test de leur œuvre reste la transmission.

Cinq leçons (par la rédaction)

• Le parcours Zadi Kessy enseigne qu'on peut bâtir une entreprise sans la posséder, en laissant aux équipes une méthode qui leur survit.
• Le parcours Diagou enseigne qu'Abidjan peut être le point de départ d'un groupe régional, jamais son unique horizon.
• Le parcours Touré Diabaté enseigne que le premier geste industriel consiste parfois à voir ailleurs ce que l'on pourrait fabriquer chez soi.
• Le parcours Kadio-Morokro enseigne que face aux géants, la connaissance du terrain compte davantage que la taille de départ.
• Le parcours Dossongui enseigne que vendre n'efface pas l'œuvre : cela peut financer une nouvelle construction.